Infrastruktur- und Betriebsgesellschaften bei Bergbahnen – eine Public Private Partnership mit Zukunft?

Die Beteiligung von Standortgemeinden an «ihrer» touristischen Infrastruktur wie Bergbahnen, Thermalbäder, Kongresszentren etc. sind in alpinen Destinationen nichts Aussergewöhnliches. Mit der Übernahme der gesamten Bergbahninfrastruktur der Weissen Arena Gruppe durch die Standortgemeinden Flims, Laax und Falera ist ein alternatives Beteiligungs- und Finanzierungsmodell in den Fokus gerückt, welches sich bisher vorwiegend auf die Beschneiungs-Infrastruktur beschränkte. Das Modell, das Eigentum (Infrastrukturgesellschaft) vom Betrieb (Betriebsgesellschaft) zu trennen.

In der globalen System-Hotellerie ist es längst Realität, dass Eigentümer und Betreiber getrennte Rollen einnehmen, aber nicht nur. Auch in der System-Gastronomie (Franchise-Modell), im Bahnverkehr (z.B. Private Betreiber wie Flixtrain) und weiteren Branchen regeln Betreibermodelle Besitz- und Nutzungsrechte, Verantwortlichkeiten, Wirtschaftlichkeit und Investitionszyklen – und sichern so die langfristige Entwicklungsfähigkeit.

Was sind Vorteile dieser «Public Privat Partnership» bei Bergbahnen, welche Herausforderungen gilt es zu beachten?

1. Vorteil in der Finanzierung

Als öffentlich-rechtliche Institutionen mit hoher Bonität profitieren Gemeinden von attraktiven Finanzierungskonditionen und Zinssätzen für langfristige Kredite und können für finanzielle Stabilität sorgen. Die Bilanzen der Bergbahn-Unternehmen (Betreibergesellschaft) werden entlastet.

2. Vorteil einer regionalen Lösung

Das Modell schafft die Möglichkeit, regionale Kräfte und öffentliche Finanzmittel zu aktivieren, ohne dass auch die Verantwortung für einen reibungslosen und effizienten Betrieb übernommen werden muss. Die unkontrollierbare Spekulation mit touristischer Schlüsselinfrastruktur kann vermieden werden.

3. Vorteil einer regionalen Lösung, neue Rollenteilung und Verantwortlichkeiten

Die (Finanzierungs-)Verantwortung für die Realisierung von Neu- und Ersatzinvestitionen liegt nicht mehr bei der Bergbahn-Unternehmung, sondern neu bei den öffentlich-rechtlichen Institutionen. Die langfristige und strategische Ausrichtung der Bergbahn-Infrastruktur bekommt damit den Charakter einer Aufgabe der Standortentwicklung. Die Gemeinden kommen in die Verantwortung der Mitgestaltung.

4. Herausforderung der klaren vertraglichen Basis

Mit der Rollenteilung wächst die Bedeutung von fairen, flexiblen und klar geregelten Verträgen. Sie müssen rechtliche Sicherheit schaffen, aber zugleich wirtschaftliche Beweglichkeit zulassen. Denn die Rahmenbedingungen ändern sich rasant: steigende Energiekosten, Fachkräftemangel, neue Gästebedürfnisse, Digitalisierung und nicht zuletzt volatile Umfeldsituationen und Krisen. Nur wer seine vertragliche Basis auf stabile Beine stellt, kann in einem dynamischen Umfeld langfristig bestehen.

5. Chance der strategische Entwicklungsperspektiven

Mit der gegenseitigen Spezialisierung öffnen sich für beide Partner neue strategische Handlungsräume: Betreiber-Bergbahnen sind nun nicht mehr standortgebunden und können mit ihren betrieblichen Kernkompetenzen in anderen Destinationen oder Wirtschaftsbereichen aktiv werden und von Skalenerträgen profitieren. Hier verweisen wir auch auf den Erfolg der Compagnie des Alpes in Frankreich, die inzwischen auch in Erlebnisparks diversifiziert ist. Engagierte Gemeinden hingegen können die Entwicklung der Region eigenständig beeinflussen, Finanzierungspartnerschaften eingehen und branchenübergreifende Prioritäten setzen.

6. Herausforderung der Komplexität

Die Führungsstrukturen (Führungsgremien, doppelte Buchhaltung, Vertragsmanagement, etc.) werden komplexer und der Abstimmungsbedarf zwischen den Gesellschaften ist hoch. Zwischen operativem Betrieb und strategischer Ausrichtung können Interessens- und Zielkonflikte entstehen, welche die unternehmerische Flexibilität erschweren. Letztlich kann sich vor allem der politische Entscheidungsprozess als schwerfällig erweisen. 

Fazit

Die Aufteilung der Verantwortung in eine Betriebs- und eine Infrastrukturgesellschaft bringt klare finanzielle und strategische Vorteile – insbesondere durch eine günstigere Finanzierung grosser Investitionen, eine saubere Risikotrennung und mehr Transparenz im operativen Geschäft. Gleichzeitig erhöht sie jedoch die organisatorische Komplexität und birgt potenzielle Interessenkonflikte, die aktiv gesteuert werden müssen.

Letztlich bleibt der entscheidende Erfolgsfaktor der Mensch – insbesondere eine vertrauensvolle, kooperative Zusammenarbeit zwischen allen Beteiligten. Im Rahmen von Nachfolgelösungen, Finanzierung von Infrastruktur, Kauf- und Verkaufsaktionen lohnt sich die Prüfung des Modells auf jeden Fall.