Eine Strategie ohne Investitionsplanung ist wie Skifahren im Nebel

Ein Blogbeitrag von Thomas Küng

Viele Verwaltungsräte entwickeln ihre Visionen entlang wünschenswerter Ziele: Neue Zielgruppen, vier Jahreszeiten-Betrieb, Digitalisierung des Gästeerlebnisses, Nachhaltigkeit, Mitarbeiterförderung, Premiumpositionierung…. Strategiepapiere werden darauf aufbauend sauber formuliert, sind ambitioniert und klingen gut. In der operativen Planung sieht auch alles gut aus: Stabile Besucherzahlen, steigende Erträge und eine ansprechende EBITDA-Marge. Warum geraten Bergbahnunternehmen dennoch in die «Falle der Ersatzinvestitionen»?

Warum EBITDA als Steuerungsgrösse nicht genügt

Bergbahnunternehmungen fokussieren stark auf das EBITDA. Es gilt als der Indikator für operative Leistungsfähigkeit. Das ist richtig, aber unvollständig, da im Hintergrund die Uhr der älter werdenden Infrastruktur tickt. Eine Bergbahnunternehmung kann über Jahre ein solides EBITDA ausweisen und trotzdem ein strukturelles Finanzierungsproblem haben. Entscheidend ist die sogenannte «nachhaltige Erneuerungskraft», welche sich aus der Relation zwischen EBITDA und zukünftigen Ersatzinvestitionen ergibt.

Der Moment der Wahrheit: Wenn eine Hauptanlage ersetzt werden muss

In der Praxis zeigen sich immer wieder ähnliche Muster: Man investiert in die Beschneiung, die Digitalisierung des Kaufprozesses, grössere Pistenfahrzeuge, komfortable Pistenmaschinengaragen und schöne Gastronomiebetriebe. Die grossen Ersatzinvestitionen von Transportanlagen werden zwar theoretisch erwähnt, aber nicht konsequent und nicht in ausreichender Höhe in einer langfristigen Finanzplanung abgebildet.

Dann rückt der Moment der Wahrheit immer näher: Eine der Hauptanlagen erreicht das Ende ihres Lebenszyklus und die Kosten der Ersatzinvestition liegen aufgrund von höheren Komfortansprüchen und technologischem Fortschritt wesentlich höher als jene der alten Anlage. Hier entscheidet sich, ob eine Strategie tragfähig ist oder nur aus schönen Visionen besteht. Reichen nun die Möglichkeiten aus Eigenmitteln und der Verschuldungskapazität nicht aus, hat man zu spät mit dem Aufbau von Reserven resp. dem Abbau von Fremdkapital begonnen. Als Finanzierungsoptionen verbleiben nur eine Kapitalerhöhung oder die Unterstützung durch die öffentliche Hand.

Die gefährliche Illusion: «Im Notfall zahlt die Gemeinde»

Eine Unterstützung durch die öffentliche Hand erscheint auf den ersten Blick verlockend. In vielen Destinationen existiert daher auch eine implizite Annahme: Im Notfall springt die Gemeinde ein. Diese Rückfallebene mag aus volkswirtschaftlicher Sicht nachvollziehbar, oft sogar notwendig sein, betriebswirtschaftlich ist sie aber keine tragfähige Strategie.

Erstens sind auch die finanziellen Spielräume der Gemeinden begrenzt. Zweitens führt eine dauerhafte Subventionierung ohne strukturelle Tragfähigkeit zu Fehlanreizen. Drittens wird damit die unternehmerische Verantwortung verwischt. Und viertens führt es oft zu einer «Verpolitisierung» des Bergbahnunternehmens und zu einer weiteren Verschlechterung der betriebswirtschaftlichen Führung. Man begibt sich in (noch stärkere) politische Abhängigkeiten und übergibt die strategische Kontrolle in die Hand der Gemeindepolitik und deren Legislaturperioden. Eine Strategie, die nur funktioniert, wenn die öffentliche Hand Kapital einschiessen muss, ist langfristig keine robuste, eigenständige Unternehmensstrategie, sondern ein regionalwirtschaftliches Modell, das mit allen Konsequenzen auch entsprechend deklariert werden muss.

Langfristige Investitionsplanung als strategische Pflicht

Damit aus einer Ersatzinvestition keine existenzielle Frage wird, braucht eine belastbare Strategie für Bergbahnen zwingend eine langfristige Investitionsplanung, eine Planerfolgs- und Planmittelflussrechnung. Ein Planungshorizont von nur 5 bis 7 Jahren wiegt die Verwaltungsräte allerdings in falscher Sicherheit. Eine Seilbahn hat typischerweise einen langen Investitionszyklus von rund 20-25 Jahren. Spätestens dann stehen bei Seilbahnen grössere Revisionen, technische Erneuerungen (z.B. der Steuerung), Anpassungen an Sicherheits- und Komfortstandards bzw. Anpassungen an die Nachfrage an. Aus strategischer Sicht müssen Bergbahnen deshalb einen Zyklus von mindestens 15 Jahren abbilden. Ein solcher Zeithorizont reicht, trotz des längeren Investitionszyklus, im Normalfall aus, um die Weichen bis zu den periodisch zu finanzierenden Grossinvestitionen noch richtig zu stellen.

Nur eine integrierte Simulation von EBITDA und Abschreibungen zeigt, ob das Unternehmen über diese Zeit tatsächlich Substanz aufbaut oder ob es von der bestehenden Infrastruktur lebt. Wie aber erstellt man einen verlässlichen Investitionsplan und eine Planerfolgsrechnung in einem derart volatilen, wetterabhängigen Geschäft über 15 Jahre?

Es müssen fundierte Annahmen getroffen und zentrale Fragen auf strategischer Ebene langfristig beantwortet werden:

• Wann fallen welche Ersatzinvestitionen an bzw. wann wollen wir eine Anlage ersetzen?
  
• Wie verändert sich das EBITDA mit den Weiterentwicklungen?
  
• Sind die EBITDAs ausreichend, um den steigenden Zins, die Amortisationen und höheren Abschreibungen zu tragen?
  
• Welche Eigenmittel können auf- bzw. wie viel Fremdkapital soll abgebaut werden?
  
• Wie hoch darf die Verschuldung maximal sein, damit die Tragbarkeit gewährleistet bleibt?
  
• Wie viel Risiko können und wollen wir eingehen bzw. wie hoch sind unsere finanziellen Sicherheitsreserven?

Die Investitionsplanung wird damit zum zentralen Legitimationsinstrument für die Strategie. Sie zeigt auf, ob das geplante Ausbauprojekt finanzierbar ist oder ob sich das Unternehmen z.B. eine Komfortsteigerung leisten kann. Mit einer Simulation können auch «Prestigeinvestitionen» entlarvt werden, welche nicht die notwendige Wirkung auf die Ertragskraft des Unternehmens entfalten.

Verschuldungsobergrenze und Sicherheitsreserven richtig dimensionieren

Um die Verschuldungskapazität und die Investitionsfähigkeit eines Bergbahnunternehmens grob abschätzen zu können, hilft eine einfache Rechnung: Die Verschuldungsobergrenze sollte das fünffache EBITDA nicht übersteigen. Die Investitionsfähigkeit summiert sich aus der noch verfügbaren Verschuldungsmöglichkeit und 80% der Summe des EBITDAs über die betrachteten Jahre.

Ein Faktor von höchstens 80% ist empfehlenswert, um eine Sicherheitsreserve einzuplanen und der Volatilität des Bergbahnbusiness Rechnung zu tragen. In einer Formel ausgedrückt, sieht die heutige Investitionsfähigkeit folgendermassen aus:

Wobei «Jahre» für die Anzahl Jahre der betrachteten Zeitperiode steht.

Fazit: Strategische Verantwortung beginnt bei der Finanzierbarkeit

Eine langfristige Investitionsplanung zwingt Verwaltungsrat und Geschäftsleitung, die Wirkung der eigenen Entscheidungen transparent zu machen und in Varianten zu denken. Wer den langfristigen Investitionszyklus hingegen nicht in seine Strategie integriert, fährt strategisch im Nebel. Wer ihn konsequent simuliert und finanziell absichert, schafft hingegen die Grundlage für unternehmerische Handlungsfähigkeit in der Zukunft. Und dadurch unterscheiden sich Visionen von der Verantwortung eines jeden Verwaltungsrates.

grischconsulta: Langjährige Erfahrung in Strategie und Investitionsplanung

grischconsulta begleitet seit bald 40 Jahren Bergbahnunternehmen und deren Entscheidungsorgane in der Ausarbeitung ihrer Strategien. Dazu gehören immer auch ein langfristiger Investitionsplan, eine Planerfolgs- und Mittelflussrechnung.